Один из важнейших моментов стадии «Клиент» — проверка серьезности самого клиента и его намерений осуществить изменения. Вспомните отношения, которые завязываются между людьми во время отпуска. Сначала обе стороны клянутся в вечной любви друг к другу, грозятся наложить на себя руки в случае расставания и обещают быть вместе всю жизнь. Консультан поможет купить готовый бизнес и не ошибиться. Не тратить времени впустую с несерьезными клиентами.
Отпуск заканчивается, и они с грохотом падают с небес на землю. Жестокая реальность, огромное количество безотлагательных дел, а также расстояние в 200 км друг от друга начинают раздражать, и в конечном итоге отношения умирают.
Существует реальная опасность того, что с консалтинговым проектом произойдет то же самое. Клиенты будут клясться вам, что они страстно желают изменить культуру компании, внедрить радикально новый процесс или разрешить разом все проблемы (ненужное вычеркнуть), и вы рискуете впасть в заблуждение под напором их страсти. А когда начнется реальное сотрудничество, они начнут отменять встречи, не будут выполнить оговоренные задания, потом и вообще устранятся.
Проблема для вас состоит в том, что из-за создаваемого шлейфа неудавшихся проектов ваш бренд как консультанта будет размываться. И это невзирая на то, что и клиент хочет, чтобы лично для него результат был удачным, и вы хотите добиться положительного результата, который позволит вам защитить свой бренд.
Следовательно, вам необходимо определить, нет ли каких-либо факторов, указывающих на то, что данное сотрудничество может закончиться для одной из сторон неудачей.
Интересы разных участников в управлении структурой капитала сервисной компании
По структуре капитала и динамике ее изменения нетрудно догадаться о реальной стратегии развития сервисной компании. Если сервисная компания стремится стать коммерческой, доля материнского бизнеса, из которого она трансформирована, должна снижаться вместе со снижением доли выручки, которую родительский бизнес обеспечивает.
Материнский бизнес, являющийся одновременно и основным покупателем, и контролирующим акционером, — явление зачастую неизбежное и весьма неоднозначное. Возникает сложный клубок интересов, в котором, как правило, побеждает покупатель.
И в роли контролирующего акционера материнский бизнес ведет себя чаще как привилегированный покупатель, нежели как стратегический акционер, заинтересованный в развитии компании и повышении ее эффективности. Так эгоистичная мамаша требует безусловного послушания ребенка, не очень задумываясь о том, как это потом отразится на дальнейшей его судьбе.
Мотивы стратегического акционера (не являющегося клиентом) понятны: он заинтересован в повышении стоимости сервисной компании, расширении ее бизнеса. Поэтому он будет стремиться увеличивать цены и интенсифицировать развитие компании.
В роли такого стратегического акционера может выступать другая компания, частный инвестиционный фонд или многочисленные акционеры при публичном размещении.
Мотивы покупателя — купить «больше и подешевле». Поэтому он активно старается снизить цены. Не особенно заботясь о том, как компания будет развиваться в будущем.
Мотивы спекулянта — получить краткосрочную прибыль. Он купил акции компании, чтобы выгодно их продать. Он — за повышение цен, но решительно против значительных инвестиций в развитие.
Так возникает классический мотив «лебедя, рака и щуки» в управлении структурой капитала сервисной компании.
Оставить комментарий