В прошлом году Правительство РФ утвердило список из 20 приоритетных проектов в сферах здравоохранения, образования, ипотеки, ЖКХ, международной кооперации и экспорта, производительности труда, малого бизнеса, качества дорог, развития моногородов, реформы контрольной и надзорной деятельности и экологии. Заместитель руководителя аппарата Правительства РФ Андрей Слепнев в интервью ТАСС рассказал о том, как идет создание проектных офисов, как изменится качество работы чиновников при переходе на проектный метод работы и как будут оцениваться результаты работы по новым принципам.
— Тема, которую вы курируете, — проектные офисы. Это одна из важных реформ, позволяющих оптимизировать структуру государственного управления, о которой в последнее время много говорится, в частности и премьером, и президентом. Расскажите, пожалуйста, как происходит согласование работ между заинтересованными ведомствами в рамках одной группы?
— Идет работа госаппарата по стандартной практике: какое-то одно ведомство готовит предложение, потом с другими согласовывает через заместителей министров, а затем продвигает свою инициативу. Все это может занимать длительное время. Наша логика состоит в другом: создавая команду проекта, мы собираем вместе чиновников тех ведомств, которые непосредственно задействованы в создании результата. И поэтому потом инициативы согласовывать уже не надо — это тот продукт, который участники изготовили коллективно, договариваясь внутри команды. Если возникает необходимость утрясти разногласия, это можно сделать в том числе и на уровне проектного комитета у вице-премьера. За счет этого резко ускоряется как согласование решения, так и формальное согласование тех документов, которые готовятся, это одно из ключевых преимуществ, отражающих суть проектного подхода.
— Кто является ответственным и курирующим лицом за формирование межведомственной команды по тому или иному проекту при формировании конкретного продукта и самой команды?
— В нашей терминологии вице-премьер является куратором — «верховным судьей» в проекте, который создает благоприятную атмосферу для реализации проекта и обозначает приоритеты. Непосредственно проект ведет его руководитель, он отвечает за достижение результата, он собирает команду и руководит ею, на нем же лежит определение KPI (ключевых показателей эффективности).
Министр, как заказчик, который выставляет требование к результатам, будет принимать проект. Таким образом, руководитель проекта и министр — вот два ключевых человека, которые определяют, как именно нужно вести работу.
— А каким образом выстроена система KPI для руководителя проекта?
— По каждому проекту у нас есть конкретная оцифрованная цель. Чтобы однозначно определить, достигнута она или нет, есть небольшое количество показателей верхнего уровня, за ними — чуть больше показателей второго уровня. При этом четко описаны результаты, которых нужно достигнуть по итогам проекта. Мы понимаем, что наша цель — не просто создать информационную систему, но через информационную систему достичь общественно значимого результата. Например, через информатизацию здравоохранения обеспечить, чтобы время ожидания приема к врачу в таком-то регионе снизилось с двух недель до одного–двух дней. Это реально, опыт есть, примеры лучших практик имеются — задача состоит в том, чтобы сделать практику повсеместной. Подобного рода общественно значимые результаты в качестве целей и являются предметом ответственности руководителя проекта и заказчика.
— В 2016 году заработали первые проектные офисы. Можно ли, на ваш взгляд, уже сейчас говорить об эффективности этого управленческого инструмента?
— У нас есть первые промежуточные результаты, хотя, конечно, через полгода после запуска механизма оценивать результаты внедрения рано. Скорее, можно выявить те наиболее острые проблемы, которые предстоит решить, — зоны рисков по оптимизации управления, которые проявились на этапе запуска первого портфеля.
— Какие это зоны рисков?
— Во-первых, развитие культуры межведомственного горизонтального взаимодействия — это серьезная задача. Создать команду и выстроить ее взаимодействие в целом — это дело требует усилий: нужно собрать людей ради достижения серьезной амбициозной цели и обеспечить между ними эффективную коммуникацию, без чего успешной командной работы не будет. Вопрос усложняется еще и проблемой межведомственного взаимодействия, когда, помимо межличностных взаимоотношений и наличия различных профессиональных точек зрения, над участниками довлеют еще и ведомственные интересы. Выстраиванию межведомственных команд мы и будем уделять серьезное внимание в 2017 году уже на этапе реализации самих проектов.
Во-вторых, повышение уровня проектных компетенций, то есть владения людей инструментарием: и таких прикладных инструментов типа планирования и контроля, и так называемых soft skills — компетенций, связанных с лидерством, командообразованием, мотивацией, коммуникациями и прочими подобными вещами. Эти технологии и практики позволяют существенно снизить стресс, который всегда сопровождает работу над проектом, локализовать его и сделать управляемым. Обучение, выстраивание команд, взращивание самой проектной культуры — это все те задачи, которым предстоит уделить особое внимание в 2017 году.
Отдельная тема — это стратегическое планирование, определение приоритетов, которые сейчас разделены на два блока: речь идет о качестве жизни в широком понимании и экономике.
Первый блок приоритетов касается не только здравоохранения и образования, по которым мы продолжаем работать, но и того, что называется комфортная среда для жизни: это и благоустройство, и экология, и хорошие дороги. Все это является вкладом в человеческий капитал.
Приоритеты экономического блока — международная кооперация и экспорт, малый бизнес, сокращение регулятивных барьеров. Эти приоритеты выделены, сейчас идет работа над комплексом планов правительства. Важно, чтобы все эти элементы стратегического планирования были выражены в четких измеримых целях, которые имеют свои собственные приоритеты. Тогда весь этот механизм проектного управления и приоритизации мы сможем сделать реальным двигателем и инструментом реализации стратегической повестки на следующий политический цикл.
— Когда можно ожидать первых отчетов о применении подхода и в каком формате они будут представлены?
— Примерно с февраля планируется запуск информационной системы управления проектами, а в марте мы предложим первый комплексный отчет о статусе проектов. Он будет охватывать и достигнутые результаты по уже пройденным контрольным точкам, и то, что сделано по тем контрольным точкам, которые сейчас в работе у проектных команд. По первому кварталу этот доклад будет, скорее, предварительным, и прогноз по достижениям будет становиться все более точным по мере продвижения проектов.
Из самых резонансных можно упомянуть маркировку лекарств, чтобы каждый покупатель мог проверить их легальность, создание системы высокотехнологичной медпомощи роженицам и новорожденным, создание сети детских технопарков и университетских технологических центров по всей стране, программу по строительству комфортного и доступного жилья (до 100 млн кв. м в год с 2020 года) и созданию более доступной ипотеки.
В части создания комфортной среды для жизни в 2017–2018 годах, помимо строительства жилья, будут запущены масштабные программы по благоустройству в поселениях от 1000 человек и по ремонту дорог в крупных городах и пригородах, кроме того, потребители получат инструмент общественного контроля за ценообразованием на услуги ЖКХ и вывода с рынка неэффективных управляющих компаний.
Одна из важнейших задач экономического блока — удвоить несырьевой экспорт к 2025 году. А комплексное развитие моногородов включает в себя в том числе создание 230 тыс. новых рабочих мест, не зависящих от градообразующего предприятия. Больше различных показателей можно посмотреть на сайте правительства — все паспорта проектов опубликованы, к ним по годам выставлены показатели.
— Вы верите, что в среднесрочной перспективе проектный подход способен показать свою эффективность и доказать, что был внедрен не зря?
— Я могу так сказать: проектный подход внедряется в России не в первый раз, у нас уже есть опыт реализации приоритетных проектов. Кроме того, существует успешная региональная практика. Есть ряд регионов, которые уже внедрили эти механизмы и активно их используют много лет. Наиболее известный в этой области пример — Белгород. Последние 5 лет в этом регионе любые инициативы оформляются исключительно в виде проектов. Даже для изменения процессов и их оптимизации включается специальный проект, который оптимизирует необходимый процесс. Принимая во внимание подобный опыт, можно говорить о том, что мы достигли некоего базового уровня зрелости этой системы, который нужно наращивать дальше.
Важно, что внедрение проектной работы дает мультипликативный эффект на систему: достижение цели происходит более надежно и с пониманием того, как решать задачи поэтапно, а за счет снижения рисков экономятся бюджетные средства, вырабатываются стандарты.
Наконец, за счет того, что у чиновников есть навык работы в проектах, руководитель проекта может легко собрать разносоставные команды из разных ведомств под конкретную задачу, потому что все умеют работать в проектах и знают, как надо взаимодействовать. Это совсем другие возможности — можно будет не ориентироваться на функциональную структуру ведомства, а решать межведомственные задачи силами людей, которые с высокой вероятностью с этим справятся.
Этот подход задает совсем другие мотивы на госслужбе — люди понимают, что их карьера и их материальный достаток связаны с тем, насколько эффективно и успешно они реализуют проекты. Это та среда, благодаря которой незаметно, день за днем, качество кадрового состава госслужбы начинает меняться: все больше должностей начинают занимать люди, которым есть что предложить и которые умеют достигать результата. Это все понятные и простые вещи, но они работают и меняют ментальность.
На мой взгляд, последовательные усилия, которые в нашем случае должны занять около 3–4 лет, дадут качественный системный эффект.
Оставить комментарий